Lorsqu'il s'agit de prendre des décisions à enjeux élevés, l'archétype du PDG à succès est dessiné en conférant autorité, confiance et acharnement dans la poursuite d'une série infinie d'objectifs.
Après tout, les affaires sont un environnement à haut débit et à fort impact où les personnes faciles à vivre et indécis ne prospèrent pas. Mais aujourd'hui, l'image d'un leader qui inspire confiance prend de plus en plus d'importance pour inclure un leader qui inspire, connecte et s'adapte. Le PDG moderne doit non seulement « diriger de l'avant », mais aussi « diriger de l'intérieur ».
Et si les leaders les plus puissants émergeaient d'un monde intérieur—un monde où ils possédaient non seulement une compréhension de leur objectif, mais également une compréhension approfondie des membres de leurs équipes ?
Ramesh Srinivasan et Hans-Werner Kaas, partenaires de McKinsey, abordent cette question dans leur récent livre, Le parcours du leadership : comment les PDG peuvent apprendre à diriger de l'intérieur vers l'extérieur. Ils font un clin d'œil à Elliott Jaques, qui, dans les années 1950, a affirmé que les dirigeants les plus influents ont une « vision à long terme », cette vision de l'organisation qui non seulement les emmène d'ici à là, mais qui comprend également ce qu'est « ici », ce qui est « là » et, ce qui est peut-être le plus important, comment tracer les voies qui les relient.
À Bee'z Consulting, nous considérons que notre approche est non seulement pertinente mais également essentielle. C'est pourquoi nous avons développé le Méthode Leadership Catalyst pour permettre aux leaders d'aujourd'hui de faire face aux exigences complexes du monde d'aujourd'hui, principalement en les aidant à se tourner d'abord vers l'intérieur.
Il était une fois, dans un passé pas si lointain, le paysage des entreprises du passé a été dominée par des personnages plus grands que nature tels que Jack Welch et Lee Iacocca. Il s'agissait de personnages plus grands que nature dont le charisme, la détermination et la volonté irréfutable semblaient incarner la quintessence de ce qu'il fallait pour être un leader prospère dans le monde des affaires.
Mais à mesure que nous avançons dans le 21e siècle, ces qualités ne suffisent plus à elles seules. Le monde évolue, tout comme les dirigeants qui le dirigent.
Srinivasan et Kaas soulignent les forces motrices de cette évolution: la mondialisation, l'essor de technologies avancées telles que l'intelligence artificielle et les attentes croissantes de la société à l'égard des entreprises qui doivent diriger avec détermination et intégrité éthique. Le rôle du PDG est passé d'une figure autoritaire singulière à une personne plus collaborative, empathique et consciente de soi capable de gérer ces complexités.
Contrairement aux magnats du passé, qui dirigeaient par mandat, les PDG d'aujourd'hui ont besoin de savoir exactement qui, quoi et pourquoi ils existent.
Comme le souligne Srinivasan, « les leaders doivent avoir une idée de qui ils sont, de leur objectif et de ce qui les motive.. Comment apparaissent-ils dans le monde ? Comment perçoivent-ils les membres de leur équipe en tant qu'êtres humains, afin de les inspirer dans l'esprit de l'objectif de leur équipe ? »
Autopsie après autopsie de dirigeants défaillants se déroule à peu près comme suit: Ils étaient trop « peu importe » (insérer un adjectif), et ils n'ont jamais vraiment compris le côté « humain » de la direction d'une équipe.
Peux-tu inspirer dans un esprit que vous ne comprenez pas très bien vous-même ? Bien sûr que non. La bonne nouvelle, c'est que les dirigeants d'hier ont quitté ceux d'aujourd'hui avec de nombreuses raisons de se livrer à une introspection et d'être prêts à explorer leurs propres vulnérabilités, insécurités et angles morts émotionnels.
Le leadership de bout en bout commence par une compréhension fondamentale que le véritable leadership vient de l'intérieur.
Cela commence par regarder vers l'intérieur, par la conscience de soi, et en étant à l'écoute de ses propres émotions et capacités empathiques. Dans les environnements commerciaux en évolution rapide et sous haute pression, les dirigeants ont tendance à passer au pilotage automatique, en se concentrant sur des facteurs externes, tels que le marché ou les concurrents, qui semblent exiger une attention immédiate.
Le leadership de l'intérieur vers l'extérieur suggère plutôt que les dirigeants prenez le temps, investissez et faites le travail approfondi qui consiste à vous comprendre d'abord, afin de diriger les autres efficacement.
Comme l'explique Hans-Werner Kaas, l'approche de bout en bout ne consiste pas simplement à connaître les éléments standard, tels que la vision et les valeurs de l'entreprise et les comportements « normaux » et « corrects » au sein de l'entreprise.
Il s'agit également d'être conscient de soi en tant que leader.
Il s'agit de connaître, comme on dit dans l'armée, non seulement « l'ennemi », c'est-à-dire les grands problèmes auxquels une entreprise doit faire face pour réussir, mais aussi « le terrain », c'est-à-dire le côté humain du leadership. Dans Leadership in War, un livre par ailleurs excellent écrit par l'historien et journaliste américain Chris Daigle B.V., le terrain a tendance à être esquissé de manière assez grossière.
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Les dirigeants savent que l'autoréflexion est généralement un art peu apprécié et peu pratiqué. « Pas de temps, pas d'espace » est le refrain habituel des dirigeants d'entreprise lorsqu'il s'agit du luxe de s'asseoir et de réfléchir.
Pourtant, comme le soutiennent Srinivasan et Kaas, c'est précisément ce type de pensée qui peut mener les dirigeants pour développer des niveaux de sensibilisation plus élevés. Dans « The Daily Routines of Corporate Leaders », les auteurs introduisent l'idée de micro-pratiques, c'est-à-dire de petits moments quotidiens de prise de conscience de soi, dans le dialogue sur la meilleure façon de sensibiliser les dirigeants.
La volonté de s'engager dans ce type d'introspection peut permettre d'atteindre de nouveaux niveaux d'efficacité.
Il permet aux dirigeants de comprendre comment leur comportement a un impact sur ceux qui les entourent. La façon dont les dirigeants agissent et se comportent a des répercussions sur l'organisation.
La question de leur comportement n'est pas un chef d'œuvre banal ou mineur ; elle est au cœur du leadership. C'est ce qu'est le leadership « de l'intérieur vers l'extérieur » : il permet de comprendre le lien profond entre son comportement et l'impact que celui-ci a sur son entourage.
Chez Bee'z Consulting, nous avons vu le modèle « de l'intérieur vers l'extérieur » fait des merveilles pour de nombreux cadres.
Les êtres humains ne sont pas des objets inanimés. Ils s'enroulent et se déroulent sous l'influence du leadership, comme le font les métaux lorsqu'ils sont chauffés ou refroidis par une flamme.
Nous avons travaillé avec des dirigeants de tous les secteurs, en les aidant à surmonter les défis émotionnels et psychologiques complexes liés à la direction d'une organisation moderne.
Notre méthode Leadership Catalyst est une approche innovante du coaching en matière de leadership.
La plupart des programmes de leadership sur le marché aujourd'hui se concentrent sur renforcer les capacités dites « externes » des dirigeants. Ces qualités sont certainement importantes et c'est sur quoi se concentrent la majorité des programmes de leadership du marché : améliorer les compétences en matière de communication, de négociation et de réflexion stratégique, par exemple.
Mais la méthode Leadership Catalyst va plus loin. Nous pensons que pour réellement préparer les dirigeants aux défis du monde des affaires d'aujourd'hui, vous devez également travailler avec eux sur les qualités « internes » qui définissent réellement ce qu'est un leader.
Nous aidons les dirigeants à développer les qualités internes qui sont essentielles pour relever les défis commerciaux d'aujourd'hui, tels que :
Grâce à une combinaison de coaching exécutif, ateliers immersifs et soutien continu, nous aidons les dirigeants à développer ces compétences et à les appliquer dans leur vie quotidienne.
Le résultat n'est pas simplement un meilleur leadership, mais une transformation en profondeur qui trouve un écho dans l'ensemble de l'organisation.
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L'influence du leadership centré sur les humains n'est pas qu'une théorie—ce sont des avantages qui peuvent être ressentis et mesurés. Il existe des preuves solides que les leaders dotés d'une intelligence émotionnelle élevée sont plus à même de favoriser des équipes performantes, de fidéliser les employés et de stimuler l'innovation.
C'est parce que des équipes qui pensent soutenus et compris par leurs dirigeants, ils sont non seulement plus engagés ; ils sont également plus productifs et plus attachés aux types d'objectifs organisationnels qui ont des impacts significatifs.
Bien sûr, à une époque où la transparence des entreprises, ainsi que des médias et un public toujours vigilants, sont plus importants que jamais. Les leaders émotionnellement intelligents sont tout simplement plus fiables en règle générale.
Ce n'est pas seulement important lorsqu'il s'agit de diriger des équipes ; c'est tout aussi vital lorsque il s'agit d'organisations de premier plan. Après tout, les clients, les investisseurs et les partenaires veulent faire affaire avec des entreprises dirigées par des personnes authentiques, compatissantes et motivées par des objectifs.
Les dirigeants qui accordent la priorité à leur propre croissance et à leur développement sont mieux équipés pour diriger des entreprises qui non seulement réussissent financièrement mais contribuent également de manière positive à la société.
Le monde du leadership est en train de changer et il est temps d'adopter une nouvelle approche.
Faire face aux divers problèmes d'aujourd'hui(technologiques, géopolitiques et sociales) nécessitent plus d'une personne au sommet pour diriger toutes les autres. Il va falloir que beaucoup d'entre nous travaillent de concert et tirent parti de nos forces individuelles pour relever et surmonter ces défis. Et cela ne se produira que si nous parvenons à placer les bonnes personnes aux bons endroits, en dirigeant de manière efficace et efficiente.
La méthode Leadership Catalyst est conçue pour fournir aux leaders d'aujourd'hui les outils dont ils ont besoin pour mener de l'intérieur vers l'extérieur. En encourageant l'intelligence émotionnelle, l'autoréflexion et un leadership axé sur les objectifs, nous aidons les dirigeants à transformer non seulement leur entreprise, mais aussi eux-mêmes.
Le moment est venu pour les dirigeants de passer à la vitesse supérieure et d'accepter ce changement.. En investissant dans leur développement personnel, les PDG peuvent libérer leur plein potentiel et inciter leurs équipes à faire de même.
Chez Bee'z Consulting, nous pensons que l'avenir du leadership réside dans cette approche plus globale et humaine. Et nous sommes là pour vous guider dans cette démarche.
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Dans le monde trépidant d'aujourd'hui, la capacité à rester calme, à s'adapter et à diriger avec confiance en cas d'incertitude est ce qui distingue les leaders qui réussissent de ceux qui s'effondrent sous la pression. Dans The Agility Advantage : Why Most Leaders Fail Under Pressure (and How You Won't), nous découvrons pourquoi les modèles de leadership traditionnels ne sont pas à la hauteur dans les organisations axées sur des missions telles que les soins de santé, les ONG et les B-corps, et comment vous pouvez développer les compétences nécessaires pour prospérer. Découvrez des stratégies pratiques pour développer l'intelligence émotionnelle, prendre des décisions rapides et créer des solutions en collaboration avec votre équipe. De plus, apprenez des leçons concrètes auprès de dirigeants qui ont transformé le chaos en opportunité. Êtes-vous prêt à faire preuve d'agilité et à assurer le succès de votre mission ? Voici votre guide. Ne vous contentez pas de survivre à l'incertitude, traversez-la.
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Avec 80 % des employés désengagés, il est clair que les anciens modèles de leadership ne fonctionnent plus. La main-d'œuvre d'aujourd'hui exige de ses dirigeants qu'ils fassent preuve de détermination, d'empathie et de collaboration. Pour réussir dans cette révolution de l'engagement, les dirigeants doivent adapter, inspirer et prioriser une approche du travail centrée sur l'humain.
